1963-2013 - 50 years of Research for Social Change

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The New Public Management Approach and Crisis States



La nouvelle gestion des affaires publiques (NGAP), qui désigne des techniques et pratiques de gestion empruntées essentiellement au secteur privé, apparaît de plus en plus comme un phénomène mondial. Les réformes allant dans ce sens mettent l'accent non plus sur l'administration publique traditionnelle mais sur la gestion des affaires publiques. Elles ont pour composantes essentielles diverses formes de décentralisation de la gestion dans les services publics (par exemple, la création d'institutions autonomes et la délegation de budgets et du contrôle financier), un recours plus fréquent aux marchés et à la concurrence dans la prestation des services publics (par exemple, externalisation et autres mécanismes fondés sur le marché) et une plus grande importance accordée aux résultats, au rendement et à l'écoute de la clientèle.

Ces réformes ont été motivées par une combinaison de facteurs économiques, sociaux, politiques et technologiques. Les pays qui s'engagent dans cette voie ont un point commun : leur économie et leurs finances publiques ont traversé une crise, ce qui les a incités à rechercher la rentabilité et des moyens de réduire les coûts des services publics. La crise de l'Etat-providence a amené à s'interroger sur le rôle et la nature des institutions de l'Etat. Lorsqu'ils ont engagé des réformes de l'administration et de la gestion publiques, les pays en développement, pour la plupart, l'ont fait sous la pression extérieure, dans le cadre des programmes d'ajustement structurel. D'autres forces ont aussi concouru à ce type de réforme : l'emprise des idées néolibérales de la fin des années 70 par exemple, le développement des techniques de l'information, la vogue des consultants internationaux en gestion, qui se faisaient conseillers en réformes. Dans le cas des pays en développement, d'autres facteurs ont pu entrer en ligne de compte, tels que les conditions liées aux prêts et l'importance croissante attachée à la bonne gouvernance.

Récemment encore, la NGAP apparaissait dans une large mesure comme un phénomène spécifique aux pays développés, en particulier anglo-saxons. Au cours des années 90, on a vu néanmoins certains pays en développement et économies en transition appliquer des variantes des techniques et pratiques de la NGAP. Sont traités dans cette étude notamment la décentralisation de la gestion dans les services publics, la réduction des effectifs, les contrats avec obligation de résultats, la sous-traitance ou externalisation et le système des redevances à la charge des utilisateurs. Ces méthodes sont appliquées dans des Etats en crise, mais pas de manière très systématique ni très suivie.

La réduction des effectifs et le système des redevances à la charge des usagers ont été les options le plus largement retenues, en particulier en Afrique, et ont été étroitement associés aux programmes d'ajustement structurel. Dans certains pays, on a vu des établissements autonomes se créer dans le secteur public, par exemple des hôpitaux autonomes au Ghana, au Zimbabwe et en Sri Lanka, les douanes et l'administration des impôts indirects se séparer et la direction générale des impôts faire appel à des agents d'exécution au Ghana et en Ouganda.

La sous-traitance et les contrats avec obligation de résultats sont devenus des options politiques courantes dans nombre d'Etats en crise. La première a été l'instrument adopté pour réformer les entreprises d'Etat, ce qui laissait à la direction de ces entreprises une plus grande liberté de manoeuvre tout en les tenant pour responsables des résultats des entreprises par un système de récompenses et de sanctions. Les contrats avec obligation de résultats ont cours dans divers secteurs, notamment ceux des services d'utilité publique, des transports, des télécommunications et de l'agriculture (par exemple au Ghana, en Bolivie, au Sénégal et en Inde). On retient de plus en plus souvent la solution de la sous-traitance dans la prestation des services publics, notamment en ville (par exemple, la gestion des déchets solides), les services sanitaires annexes tels que le nettoyage, la blanchisserie et la restauration (au Zimbabwe par exemple) et l'entretien des routes.

Si l'adoption de ces nouvelles pratiques de gestion semble avoir été bénéfique dans certains cas (par ex. le fait de confier l'entretien des routes à des entreprises extérieures a permis de réduire les coûts dans certains pays d'Afrique et au Brésil), la mise en pratique de certaines de leurs composantes, bien que prometteuse, se heurte à de vraies limites dans les Etats en crise. Si ces Etats n'ont qu'une expérience restreinte de la nouvelle gestion des affaires publiques, on peut se demander s'il ne subsiste pas des problèmes institutionnels et autres qui en entravent l'adoption de manière rédhibitoire. Des problèmes de capacité peuvent se poser, par exemple la capacité de gérer un réseau de contrats, la mise au point de systèmes de surveillance et de rapport, un environnement institutionnel difficile et un climat peu propice à la gouvernance peuvent limiter les possibilités d'application.

Cette nouvelle conception de la gestion des affaires publiques n'est sans doute pas la panacée aux problèmes du secteur public dans les Etats en crise mais il peut être utile d'en adapter certains éléments à des secteurs donnés, pour peu qu'on fasse preuve de prudence et de discernement.
  • Publication and ordering details
  • Pub. Date: 1 Sep 1999
    Pub. Place: Geneva
    ISSN: 1012-6511
    From: UNRISD